王曼和威廉甚至都没有请示杨简，直接拒绝。卢卡·贝尔纳贝也没继续坚持，他只是出于一种试一试的心理，反正10.2亿英镑的估值，已经让Investindustrial投资委员会那群人十分满意了。
最艰难的部分是员工安置和英国本土制造承诺。这场戏轮到帕尔默坚持了，他坚持要求杨简方面给出书面承诺，在交易完成后至少三年内，不进行大规模裁员，保持盖顿和圣阿森工厂的运营。杨简的团队最初抵制，认为这限制了管理灵活性。
“灵活性很重要，但稳定性同样重要。”帕尔默在谈判中情绪少有地激动，“阿斯顿·马丁的核心竞争力之一是它的工匠精神，这种精神需要时间的沉淀和传承。如果你解雇了那些老师傅，你失去的不仅是劳动力，更是无法复制的技艺和经验。”
谈判陷入僵局。当晚，帕尔默给杨简打了电话——这是晚宴后他们第一次直接通话。
“杨先生，关于员工安置的条款，我希望您能亲自考虑。”帕尔默说，“我知道从财务角度看，优化人力成本是合理的。但从品牌角度看，这些员工是阿斯顿·马丁活着的遗产。”
电话那头沉默片刻，然后杨简说：“给我一个具体的方案。不是空洞的承诺，而是可执行的计划。”
帕尔默连夜与技术团队和人力资源总监开会，制定了一个“技能传承与转型计划”。核心内容是：保留所有核心技术人员和资深工匠，同时设立培训中心，让老员工系统地传授技艺；对于可能冗余的行政岗位，提供转岗培训，部分员工可以转向华夏市场支持或客户体验部门；承诺三年内不强制裁员，但会通过自然减员和自愿离职计划优化人员结构。
第二天，当帕尔默将这个方案提交时，杨简的团队经过评估后接受了。王曼私下告诉帕尔默：“杨先生欣赏有具体解决方案的人。空洞的原则性争论没有意义，但可执行的计划他愿意支持。”
第三天，谈判进入最后也是最敏感的环节：帕尔默本人的去留和未来管理架构。杨简提出，希望帕尔默留任CEO，但需要接受一些调整——包括引入一位来自杨简团队的副手，负责华夏业务和数字化转型；董事会改组，杨简将担任董事长，帕尔默继续担任执行董事兼CEO。
此外，杨简提出要设立一个“品牌传承委员会”，由资深员工、品牌历史专家和外部顾问组成，对重大产品决策和品牌传播提供建议。这个想法让帕尔默印象深刻——它显示了杨简对品牌遗产的真正尊重。
“但我需要知道，未来谁做决策。”帕尔默说，“作为CEO，我不能在关键问题上被架空。”
杨简的回答很明确：“日常运营你全权负责。但战略方向——包括重大投资、产品线规划、区域市场进入——我们需要共同决定。我保证会听取专业意见，但最终决定权必须清晰。”
这是一个合理的安排，帕尔默接受了。
三天的密集谈判后，一份长达150页的意向协议草案基本成型。估值10.2亿英镑，杨简收购Investindustrial和科威特投资集团的全部股份（合计约75%），从其他小股东收购了全部20%的股份，这样他的股份就达到了95%的股权，戴姆勒保留5%。
之所以让戴勒姆保留5%的股份，还让戴勒姆获得一个独立董事的席位，一来是杨简需要继续和戴勒姆继续合作，同时也是他也不怕戴勒姆搞什么小动作。
实际上戴勒姆自己也清楚，在95%的股权持有人面前，他们有任何想法都没用。他们也清楚，杨简给了他们面子，他们也不会真的派个人去阿斯顿·马丁常驻。
另外，员工安置计划也作为附件具有法律约束力。交易预计在完成尽职调查后60-90天内交割。
签字仪式安排在第四天下午。当一众股东与帕尔默在文件上签下自己的名字时，不止是帕尔默，所有人都感到一种前所未有的复杂情绪——有解脱，有期待，也有淡淡的不舍。
这份协议如果最终执行，他们有的人将与这家百年英伦汽车品牌彻底没了关系，但对于留下的人来说，它也可能开启品牌的新生。
签字后，杨简举办了一个招待晚宴，宴请了所有人。
半岛酒店的宴会厅被布置得典雅而不失现代感。巨大的水晶吊灯洒下柔和的光晕，映照着光可鉴金的大理石地面。长条形的餐桌上铺着象牙白的桌布，银质餐具和精致的骨瓷餐盘摆放得一丝不苟，每套餐具旁都放置着名牌——这是杨简特意嘱咐的细节，体现对每一位来宾的尊重。
宴会厅一侧是整面的落地窗，窗外香江港的夜景如同一幅流动的画卷。霓虹闪烁，游船穿梭，对岸中环的摩天大楼灯火通明，与厅内温润的光线形成微妙对比，仿佛在提醒着这场宴会连接着两个世界、两种文化。
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