同时，有意识地安排高潜人才去负责一些具有挑战性的、跨部门的“硬骨头”项目，将其置于压力和复杂环境中进行“淬火”，并配备资深导师提供支持。这种“项目炼金”模式，是检验和提升领导力的最佳试金石。
第四，刷新激励机制，绑定长期利益。
在B轮融资后，陈默推动董事会批准，设立了面向核心骨干的、更大规模的期权池。并且，优化了期权的兑现机制，与公司长期业绩（如用户价值指标、生态健康度）和个人的持续服务年限更紧密地绑定。同时，探索“项目跟投”、“利润分享”等更多元的激励方式，让核心人才能更直接地分享到公司成长和价值创造的红利。
第五，也是陈默最为看重的，是“文化浸润”与“意义赋予”。
他深知，再完善的制度，也无法完全对抗资本的巨量诱惑。最终能留住顶尖人才的，往往不仅仅是金钱和职位，更是他们在这里是否能获得持续的成长感、成就感和归属感，是否觉得自己的工作充满意义。
他更加频繁地与各层级的骨干员工进行小范围的“默哥咖啡时间”，倾听他们的想法，分享自己的思考，传递公司的使命与价值观。他要求管理层在分配任务时，不仅要讲清楚“做什么”，更要阐释“为什么做”，将每一项工作与公司“创造信任价值”的宏大叙事连接起来。
公司内部大力表彰和宣传那些在专业上精益求精、在业务上创造突出价值、在文化上堪称楷模的员工，让他们成为明星和榜样，营造一种“以创造价值为荣”的浓厚氛围。
这些举措的成效并非立竿见影，但随着时间的推移，一种积极的变化开始在组织内部滋生蔓延。
一位原本打算离职的数据科学家，因为在专业序列中被评定为“高级专家”，获得了前所未有的资源支持和一个极具挑战性的研究方向，最终选择留下。
一位在轮岗中经历了阵痛的年轻产品总监，在经历了技术和市场的双重历练后，对业务的理解变得前所未有的全面和深刻，被委以负责一个重要的创新项目。
更重要的是，一种“培养下属是管理者首要职责”的观念开始深入人心。管理层在讨论业务时，会自然而然地考虑到如何通过这个项目锻炼某个骨干；在开会时，会有意识地让年轻人先发言。
看着人才梯队建设逐步走上轨道，陈默在一次人力资源专题会议上感慨道：“业务的成功，可能是一时、一地的；但只有人才的生生不息，文化的代代相传，才能让‘智伞’真正穿越周期，实现我们‘连接微小，成就无限’的长期愿景。我们现在做的，就是为未来的十年、二十年，埋下最重要的种子。‘薪火相传’，这不是人力资源工作，这是我们所有管理者，最核心的战略使命。”
“智伞”在经历了市场的锤炼、模式的探索和价值的回归后，终于将目光投向了自身最宝贵的资产——人。他们开始有意识地将经验的火种、能力的火炬，郑重地传递给下一代。这场关于传承的战略布局，其深远意义，或许将超越任何一次技术的突破或市场的开拓，因为它关乎的，是这家年轻企业的生命能否持久地、旺盛地燃烧下去。