“渊明系”被外部“神化”的共识所带来的“反噬”效应，其根源在于信息不对称和过往成功经验形成的路径依赖。要“破局神化”，打破这层日益加厚的、隔绝真实反馈的“信息茧房”，绝不能依靠简单的内部讲话或姿态调整，必须启动一场从核心商业模式、组织架构到对外沟通方式进行彻底“生态重构”的深层变革，旨在系统性地引入噪声、打破信息同质、重建平等对话机制，从而瓦解“神化”共识赖以生存的土壤。
此次“生态重构”的策略核心是：组织裂变、决策下沉、主动示弱、拥抱异质，目标是主动将“渊明系”从一个看似无懈可击的整体，重构为一个充满内部张力、多元声音竞合的“生态系统”，从而消解对单一中心（林渊）的绝对依赖。
第一纵，推行“事业部公司化裂变”，打破利益同质。 林渊力排众议，启动“渊明系”成立以来最激进的组织变革：将旗下核心业务线（如意识网络应用、语义宇宙基建、前沿科技探索等）拆分为多个独立的、具有高度自主权的法人公司。这些公司引入外部战略投资者，甚至探索骨干员工持股。林渊和“渊明”控股虽仍占主导，但在法律和利益结构上，这些新公司必须首先为自己的生存和利润负责。这意味着，它们与母公司及其他兄弟公司之间，不再是单纯的执行单位，而是包含了竞争、合作、博弈的平等主体。当“语义宇宙公司”需要向“意识网络公司”支付费用才能获取数据时，那种无条件的内部分享和认同便自然削弱，质疑和谈判成为常态。
第二纵，实施“决策权下沉与异议奖励”，鼓励内部博弈。 在拆分后的各公司内部，以及“渊明研究院”层面，正式制度化“反向决策”和“异议奖励”机制。任何重大战略提案，必须配套一个由专门团队（“红色小组”）制定的、详尽的证伪方案或替代路径。对于能成功论证主流方案存在重大缺陷或提出更优解的团队和个人，给予远超常规项目的奖励。赵劲松被赋予新职责，负责培育和保护组织内的“建设性反对派”，确保每一种声音都能被听见且得到尊重。
第三横，主动“公开战略迷茫”，引入外部智慧。 夏语冰牵头，改变过去“渊明系”对外形象永远前瞻、笃定的策略。定期通过精心选择的渠道，有限度地、真诚地公开“渊明系”在特定前沿领域面临的真实困境、技术路径的分歧和战略上的“迷茫点”。主动向全球学术界、产业界“求教”，设立“开放挑战基金”，征集外部解决方案。此举旨在向外界传递一个明确信号：渊明系不是全知全能，我们面临大量无解难题，亟需全球智慧。这不仅能引入真知灼见，更是对“神化”共识最直接的消解。
第四横，培育“异质性文化飞地”，激发内部多样性。 有计划地支持内部小团队，进行与主流方向截然不同甚至看似“离经叛道”的探索（例如，研究去中心化替代方案以对抗语义宇宙的中心化风险，或探索完全不同于“心弦”的脑机接口路径）。为这些“文化飞地”提供保护性资源，允许其失败，并鼓励其成果与主流路线公开辩论。目的是在体系内主动制造“鲶鱼效应”，防止思想僵化。
生态重构，破局神话。通过组织裂变引入利益博弈、制度性鼓励内部异议、主动对外展示不确定性、以及内部培育多样性，“渊明系”正主动将自身从一个目标统一、步调一致的“军团”，重构为一个充满活力、矛盾、竞争与合作的“雨林生态”。这看似分散了力量，实则是在破除“神化”枷锁，为组织注入更强的适应性、抗脆弱性和持续创新的底层动力。这步险棋，是为了在更大的成功到来之前，先打破对其自身的迷思。